Le courage managérial RH, l'avez-vous?

Posté le 19/04/2016

Le courage managérial c’est orienter l’entreprise, prendre des décisions, risquer un nouveau projet… mais aussi gérer son équipe dans l’intérêt général de l’entreprise.

 

Aujourd’hui, nous vous proposons de réfléchir à quelques situations de gestion RH qui requièrent leur dose de courage managérial. Comment agissez-vous au quotidien dans de telles situations ?

 

Commençons par définir le courage managérial. Après maintes lectures, notre description favorite du courage managériale demeure celle-ci : « C’est le courage de prendre des risques et de les assumer, de prendre des décisions impopulaires dans l’immédiat, mais essentielles au mieux-être de tous et à l’intérêt de l’organisation ; c’est aussi le courage de passer à l’action tout en étant conscients du jugement que l’on pourrait porter sur (nous) dans le futur, sans toutefois créer de remous ou endommager des relations internes ou externes à plus long terme. Le courage managérial est aussi la volonté de persévérer au quotidien, d’accepter les critiques et de ne pas se laisser aller à la facilité. »*

 

Observons maintenant certains moments courants de la gestion d’employés où notre courage managérial est mis à l'épreuve :

 

1. Tolérer une mauvaise attitude parce qu’un employé est très performant/compétent

 

Il est tentant d’excuser une attitude inadéquate lorsque la performance ou l’expertise d’un employé est de haute qualité. Cela dit, sans intervention de votre part, quels seront les impacts de cette situation sur la performance de l’ensemble de l’équipe ? En pensant à long terme, considérez l’influence cette mauvaise attitude sur le climat de travail de votre équipe et sur la performance des autres employés.

 

Tout en soulignant la qualité de son travail, faites voir à votre employé comment ses comportements nuisent à ses relations. Déterminez avec lui quelques actions pour l’aider à entamer un changement. Donnez-lui un rôle nouveau dans l’équipe pour l’amener à entrer en relation significative avec d’autres : accueillir un nouvel employé, coacher une ressource junior, préparer une formation spécifique, etc.

 

2. Tolérer un manque de compétence parce que l’employé est sympathique/fait preuve de volonté

 

À l’inverse, il est tout à fait humain de ne pas vouloir blesser un employé qui fait preuve d’une superbe attitude ou volonté à travailler. Le manque démontré de compétences a toutefois souvent comme effet une surcharge de travail le gestionnaire ou les autres employés. Des erreurs dans la livraison de mandats ou l’épuisement professionnel sont alors plus à même de survenir.

 

Différentes solutions s’offrent à vous selon le niveau de compétences à acquérir. Discutez avec l’employé des cibles à atteindre et élaborer avec lui un plan de formation et des objectifs clairs. Son attitude est un atout ; voyez si un autre poste dans l’organisation ne serait pas plus apte à faire rayonner les forces de votre employé. Peut-être même sera-t-il préférable d’envisager un départ de l’organisation. Dans ce cas, accompagnez l’employé dans sa préparation et sa recherche d’emploi ou encore dans son retour à l’école.

 

3. Ne pas mettre fin à une embauche non concluante

 

Assumez une mauvaise décision d’embauche est difficile à faire. Il en va de notre propre crédibilité aux yeux des autres. Les coûts de réembauche feront aussi pencher la balance… Mais qu’en sera-t-il de votre crédibilité et de vos coûts à maintenir en place une personne non compétente pour l’emploi ? Corrigez une situation d’embauche problématique est plus simple à réaliser 3 mois plus tard que 3 ans plus tard.

 

Établissez avec tout nouvel employé les critères qui feront d’une embauche un succès. Une fin d’emploi ne devrait jamais être une surprise dans de telles situations. Faites des suivis réguliers et avertissez l’employé des éléments à corriger ou des conséquences potentielles au fur et à mesure.

 

4. Remarquez un conflit/une tension entre deux employés, mais ne pas intervenir tant qu’on ne le demande pas.

 

Les conflits ont un impact significatif sur la performance générale de votre équipe. Ne laissez pas en dormance des situations à potentiel destructeur sur la collaboration entre vos employés.

 

Prenez les devants et allez simplement poser les questions qui s’imposent en utilisant des faits concrets : « J’ai observé telle comportement / perçu telle conversation, y a-t-il une situation problématique actuellement? ». Rencontrez individuellement les personnes concernées d’abord puis voyez les actions qui pourraient être mises en œuvre.

 

5. Manœuvrer pour ne pas abolir un poste

 

À noter le sens péjoratif ici… il serait tout à fait justifié de réfléchir à différentes alternatives pour augmenter la performance ou assurer la survie d’une organisation autrement que par l’abolition d’un employé. Cela dit, il arrive parfois que ce soit réellement la solution à retenir.  

 

Dans ces situations, faites preuve d’honnêteté et communiquez régulièrement avec votre équipe sur l’avancement de la situation. Accompagnez la ou les personne(s) concernée(s) par l’abolition autant en soutien psychologique à l’aide de professionnels que dans la relocalisation en emploi.

 

6. Laissez les autres annoncer les nouvelles difficiles

 

Il est parfois tentant de formuler une mauvaise nouvelle en mettant la responsabilité de la faute à autrui : « ils ont décidés de… », « Ce n’est pas ma faute, c’est telle situation du marché ».

 

Si vous avez fait partie du comité de direction ayant pris une décision, au-delà de votre avis personnel et même s’il cela est parfois ardu, « nous avons décidé » devient la phrase à utiliser. Et malgré toute situation externe, c’est tout de même vous le porteur de décision : « Considérant telle situation de marché, nous avons pris la décision de… »


Cela dit, même si elle est assumée, une décision peut être difficile à prendre. Ne vous gênez pas pour partager certains de vos sentiments. Prenez le temps de bien réfléchir à vos communications et au message que vous voulez adresser à votre équipe.  

 

Et puis? Osez-vous passer à l’action lorsqu’il le faut ?

 

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*Chantal Teasdale, « Le courage managérial : une compétence ou une valeur? », disponible ici

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